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5 Novembre 2020

Dalle origini di F.G. 1936 fino al progetto con il Gruppo Farinetti. Parla Maurizio Caucci, ceo del brand di jeanswear, che abbiamo incontrato nel nuovo showroom milanese.

Da dove nasce la vostra realtà?

Il gruppo F.G. 1936 è una storia di famiglia. Il numero 1936 è una dedica a nostra madre, lei è nata in quell’anno. Tutto ha avuto origine dai nostri genitori che erano imprenditori tessili e quindi avevano dimistichezza con i tessuti e i materiali. Poi è subentrata la seconda generazione e oggi la terza.

Ci parli di Re-HasH e del progetto con il Gruppo Farinetti.

È l’ultimo nato, un brand da cui arrivano soddisfazioni molto velocemente e quindi ci stiamo investendo parecchio. Potremmo quasi definirci “aggressivi” perché cerchiamo di coinvolgere il mercato in uno scenario, quello determinato da Covid-19, in cui si sono venuti a creare gap importanti in termini di offerta. Il progetto è uno, Re-Hash ma al di sotto di questo cappello ci sono molteplici piccole novità e capsule. Abbiamo infatti lanciato Elite, otto capi molto riconosciuti la cui specificità è la sartorialità. Un’altra novità dovrebbe iniziare il prossimo dicembre con il Gruppo Farinetti. Si tratta di Green Pea, un progetto al quale si sta lavorando da oltre dieci anni e in programma ci sono già 15 building nel mondo. Abbiamo scelto di essere al loro fianco perché il Gruppo, nella sua totale attività creativa e industriale, apre uno scenario sull’aspetto critico dell’ecologia e della sostenibilità, dalle quali oggi nessuna azienda al mondo può prescindere. Anche noi vogliamo essere tra i primi che hanno iniziato questo percorso: un punto di non ritorno al di là del quale si svilupperanno altre azioni virtuose.

A proposito di quest’anno. Come chiuderete il 2020? Rispetto a marzo la flessione che di fatto avete subito è inferiore o è rimasta invariata?

Conoscete i dati dell’abbigliamento, quelli generali e sono disastrosi. Parliamo di cali del 30-40% e, alle volte, anche 50%. Noi dovremmo cavarcela con una diminuzione del 10-15% dovuto a marzo-aprile, perché in quel periodo siamo appunto stati chiusi.

Potete dire qualcosa anche sul fatturato globale e sui vari brand? E in merito alla produzione?

Il nostro Gruppo ha ricavi per 25 milioni di euro. Possiamo contare su tre stabilimenti distribuiti su circa 26mila metri di coperto e tutto è made in Italia. Ci caratterizziamo per una filiera di finissaggio italiana, i nostri prodotti appunto li rifiniamo internamente e questa scelta deriva dal fatto che crediamo nel nostro paese e qui vogliamo investire. Anche se purtroppo oggigiorno, a causa dei cambiamenti radicali che ci sono e ci sono stati nel mercato, la filiera potremmo dire che non esiste più. Non sono certo riusciremmo a convincere una giovane o un giovane ad avvicinarsi a quei mondi fatti di manualità.

Mercati di riferimento. I vostri quali sono e quali vorreste approcciare?

Il nostro mercato è l’Europa, che in questo momento è quello più importante. Altri sono da costruire e in altri ancora già siamo presenti. Tipo in Asia e in America anche se molto timidamente. Il Canada è uno dei nostri Paesi più importanti per fatturato.

Partnership e collabo. Voi avete in previsione qualcosa a riguardo e quanto ritenete siano strategiche in generale?

Sono importantissime e sono all’ordine del giorno per quanto riguarda la programmazione di quest’azienda. A stretto giro sicuramente ci saranno importanti novità a riguardo.

Come sono cambiate le abitudini di acquisto dopo il Covid?

Il consumatore è in un momento di confusione. Gli acquisti sono diminuiti e, se si compra, non si compra nel fisico ma attraverso le piattaforme.

La fotografia è questa: vanno bene l’e-commerce e l’online che sono realtà certificate dai numeri. Il negozio fisico e fidelizzato di provincia è andato bene, con un calo minimo; mentre la città, prendiamo come riferimento Milano ma non solo, dove non c’è la vendita assistita, ha fatto più fatica, oltre a un problema di turismo.

L’acquisto è più consapevole?

Sì, direi di sì. Sulle piattaforme è più consapevole.

Quali sono le strategie future che vorrete approcciare?

In primis quella di farci conoscere di più e con noi anche ciascuno dei nostri brand.

Quali le novità firmate Re-HasH?

Re-HasH è un progetto su cui noi investiremo tutte le nostre forze. È molto complicato gestire contemporaneamente cinque o sei progetti in un momento come questo, quindi ci focalizzeremo molto su di lui. Lo stiamo già facendo sulla parte creativa, sulla distribuzione, sulla comunicazione, dobbiamo cercare di avere le idee abbastanza chiare. E lo stiamo facendo già da adesso con queste mini capsule quasi mensili che usciranno e racconteranno, dentro il cappello della collezione Re-HasH, dei nuovi progetti che partono da Re-Hash Elite, che è un’evoluzione di un pantalone sartoriale, fino ad arrivare alla parte green dove apriremo anche questo negozio storico. Queste sono le novità direi non da poco.

Quanto pesano sul fatturato totale e sulle attività del gruppo gli altri brand?

Oltre a Re-HasH, che è il marchio più importante del gruppo, abbiamo un’altra realtà che si chiama C+ Plus che vuole essere un progetto di nicchia, diverso e contemporaneo. C’è poi Tela Genova che sta subendo una riorganizzazione. Poi Construction, una novità alla quale stiamo cercare di dedicare un restyling e potremmo definirlo come il competitor di Replay e si deve ispirare alle jeanserie di una volta.

A proposito del Gruppo, come sono suddivisi i ruoli in azienda? Com’è articolato l’organigramma?

Possiamo definirci una famiglia con delle grandi competenze dove ognuno ha un ruolo ben preciso. Quindi i soggetti importanti sono non soltanto la seconda generazione per cui da Maurizio a Filippo, ma anche la terza generazione che sta arrivando, quindi Alberto. Ciascuno è già operativo in azienda e questo è un valore aggiunto perché spesso il cambio generazionale e il suo ingresso non è così automatico.

È importante che all’interno di un Gruppo ci siano visioni differenti anche per generazione.

Essendo in una family business posso affermare che la capacità è quella di cogliere potenzialità nelle nuove generazioni e non sfruttarle sarebbe un sacrilegio.  In un passaggio radiofonico mi chiedevano appunto un’opinione sul cambio generazionale. È una domanda molto pertinente, perché non è tutto automatico. Quando hai una terza generazione già inserita e che già prende l’iniziativa, si può mescolare l’esperienza alla freschezza.

di Sara Cinchetti